Большинство направлений бизнеса подвержено сезонности. Падение дохода, вызванное сезонными спадами продаж, колеблется от 30 до 90%, в зависимости от специфики бизнеса. Традиционно считается, что предотвратить сезонный спад невозможно. Поэтому большинство компаний в период сезонного спада сокращают объем производства. Они отправляют сотрудников в отпуска, и переходят в режим полной экономии. Но так ли уж в действительности неотвратимы сезонные спады?

Спад продаж в сетях супермаркетов традиционно начинается в середине июля и длится примерно до начала сентября. Падение объема продаж достигает 15 – 30% от среднемесячного валового дохода. Связано это, прежде всего, с тем, что летом падают объемы продаж мясной продукции и колбасных изделий. Эти категории товаров дают розничным сетям существенный доход. Как правило, рост потребления товаров овощной группы и безалкогольных напитков весной и летом не перекрывают падение продаж мясной продукции. Поскольку цена товаров этой группы намного ниже цены на мясные изделия. Еще одним фактором, вызывающим сезонный спад продаж, являются рынки, которые в теплое время года представляют для супермаркетов серьезную конкуренцию.
Для высшего руководства розничной сети супермаркетов «Вопак» в Ужгороде все вышеописанное являлось прописной истиной. Почему являлось? Потому что сейчас у владельцев и топ-менеджеров этой компании точка зрения полностью изменилась.  
Весной этого года консалтинговая компания H-aRt начала проект реорганизации структуры управления в компании «Ужгород П.С.Ю.» (франчайзинг «Вопак»). Консультанты выслушали все объяснения топ-менеджеров в отношении того, что с сезонными падениями ничего поделать нельзя и показали ключевое данное в отношении организации: «почему» (т.е. настоящая причина неоптимальной ситуации) не выходит за рамки того, что вы можете контролировать». Другими словами, консультанты просто не согласились с тем, что «с этим ничего поделать нельзя – так зачем же пытаться?».
После изучения основных бизнес-процессов и системы управления компании эксперты разработали оптимальную модель взаимодействия персонала – организующую схему. По сути, организующая схема представляет собой основной бизнес-процесс, или, говоря проще, конвейер по созданию Ценного Конечного Продукта компании. ЦКП – это конечный результат производства или услуги, за который клиент платит деньги. Организующая схема расставляет ключевые функции компании (управление персоналом, маркетинг и продажи, управление финансами, производство, контроль качества и развитие) в той последовательности, в которой они «включаются в работу». Определяет подразделение, реализующее ту либо иную ключевую функцию. В результате этого мы получаем упорядоченную «линию потока производства продукта». 
В ходе разработки организующей схемы были обнаружены «дыры» – упущенные функции, для реализации которых в компании не существовало соответствующих подразделений и сотрудников. Из-за наличия этих «дыр» линия потока прерывалась. Это приводило в результате к недополучению ЦКП компании, и, следовательно – недостаточному доходу. 
Расстановка имеющихся менеджеров на посты руководителей ключевых подразделений, а также набор дополнительного количества персонала, обучение новых сотрудников и постановка на руководящие посты в подразделения, которые отвечали за реализацию «упущенных функций» привело к полному восстановлению линии потока производства продукта. Теперь, благодаря оргсхеме, каждый сотрудник начал выполнять свою узкоспециализированную функцию, получая ЦКП своего поста или своего подразделения. А это именно то, что от него ожидалось. Уровень неразберихи, когда «все отвечают за все», и в результате «получаем намного меньше, чем хотелось бы», резко снизился. Компания заработала как хорошо отлаженный механизм.
Для оперативного управления компанией был внедрен следующий инструмент – «статистики». «Линию потока производства», по которой работа как бы «течет» от одного человека к другому или из одного подразделения в другое, и при этом каждый человек (или каждое подразделение) делают что-то с производимым продуктом, можно сравнить с трубопроводом. Если по всей длине трубы поставить манометры или какие-либо другие приборы, которые измеряют давление и скорость движения жидкости, и вывести показания на пульт управления, тогда диспетчер сможет своевременно обнаруживать поврежденные участки трубопровода и оперативно принимать соответствующие меры. Точно так же и статистики позволяют измерять количество созданного продукта за определенную единицу времени по всей длине «линии потока производства», находить проблемные подразделения и проблемных сотрудников, и, применяя превентивные меры, «тушить пожар» задолго до того, как он разгорится и это скажется на доходе компании. 
Внедрение управления на основе статистик позволило высшему руководству компании уйти от необходимости постоянно справляться с последствиями обвалов,  улавливать мельчайшие ошибки в деятельности подразделений и своевременно устранять их. Другими словами, управление на основе статистик позволило претворить в жизнь следующий принцип: «Доход понижают накапливающиеся незначительные ошибки, а не внезапные большие провалы. Уловите маленькие ошибки, и крупные никогда не будут допущены», – как писал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. 
Третьим инструментом, который был внедрен в компании, была … игра. Игра между магазинами сети за право называться лучшим. Практически каждый человек любит играть в игры. Игра захватывает, создает азарт, вносит разнообразие в рутину повседневной жизни. Благодаря игре, сотрудники начинают относиться к работе с радостью, а не с ужасом. Начинают работать, не принуждая себя, и не испытывая серьезного утомления. 
Вначале были определены критерии качества работы магазинов. Для этого консультанты компании H-aRt провели опрос покупателей, выяснив, что именно покупатели понимают под «качественным обслуживанием». На основании результатов опроса были сформированы «Стандарты качественного обслуживания покупателей», и было проведено обучение сотрудников этим стандартам в классе для персонала. После этого были объявлены условия игры и призы, которые получат победители. 
Подразделение, отвечающее за качество продукта компании, взяло на себя роль арбитра в игре. Используя специально разработанные проверочные списки контроля качества, сотрудники подразделения, отвечающего за качество, начали систематически проводить инспекции магазинов  и отдельных сотрудников, вести статистику качества для каждого магазина, и еженедельно подводить промежуточные итоги игры, объявляя текущего лидера гонки. 
Игра действительно захватила персонал магазинов, сплотила их в команды. Но самое примечательно то, что они сами стали преображаться. К покупателям перестали относиться как к «ходячей проблеме», мешающей сотрудникам выполнять свою работу. Забота о клиенте стала личным делом каждого сотрудника, от директора магазина до кассиров и работников зала. Исчезли очереди на кассах, ушли в прошлое невнимание и невежливость к покупателям. 
В результате и отношение покупателей к сети начало меняться. Покупатели стали выбирать магазины «Вопак» не только потому, что те находились ближе к дому, а и потому, что в этих магазинах им было комфортней делать покупки. 
Изменение отношения покупателей очень быстро отразилось на статистиках «Трафик покупателей» и «Средний чек». Даже тот факт, что перед одним из магазинов сети из-за ремонтных работ была закрыта дорога, вызвал лишь кратковременный спад трафика покупателей. Люди были готовы испытывать незначительные неудобства по дороге, лишь бы попасть в «свой магазин».
Результатом всего проекта стало то, что розничная сеть «Вопак» этим летом вообще не испытала сезонного падения дохода. Прирост дохода за летние месяцы составил более 15%. Кроме того, дополнительный доход позволил компании в ноябре открыть еще один магазин, причем без привлечения значительных кредитов.