Техника продаж

Работа для молодых специалистов. На какие вакансии сейчас берут специалистов без опыта работы?

Rinsvind — Sat, 19 Feb 2011 19:40:19 GMT

С весны 2009 года рекрутеры отмечают некоторое увеличение спроса на специалистов без опыта работы. Все чаще под освободившиеся вакансии ищут именно выпускников, поскольку запрашиваемая ими оплата труда, даже в свете снизившихся зарплатных ожиданий соискателей, почти на 25-40% ниже.

Еще одним преимуществом "новичков" рекрутеры называют готовность полностью выкладываться на работе, чтобы зарекомендовать себя в глазах работодателя и получить опыт. Специалисты определили ряд профессий, на которые сегодня наиболее востребованы молодые сотрудники.

Рейтинг горячих вакансий для молодых специалистов:

1. ИT-специалисты
Программисты, web-дизайнеры и системные администраторы, как и раньше, остаются наиболее востребованными на рынке труда, отчасти из-за серьезного кадрового голода на них, который сформировался за последние два года и до сих пор полностью не покрыт. В то время как спрос на ряд профессий снизился вполовину, на IT-специалистов он уменьшился лишь на 10-12%. Зарплата начинающего сотрудника - от 2000 до 5000 грн., в среднем - 4000 грн./месяц.

2. Менеджеры по продажам
Эти кадры обеспечивают непосредственный заработок компаний, приток "живых" денег, а потому спрос на талантливых "продажников" остается, как и прежде, высоким. Сегодня ставка рядового sales-менеджера, если она есть, составляет 10% от его выручки, остальная часть - проценты от сбыта. Зарплата успешного молодого сотрудника - от 1500 до 4000 грн., в среднем - около 2000 грн./месяц.

3. Юристы
Растущий спрос на эту специальность вызван многочисленными случаями судебных разбирательств по поводу незаконных увольнений, задержек выдачи депозитов, незаконных действий коллекторов. Молодой специалист может попробовать себя в роли помощника юриста. Зарплата - 2000-4000 грн., в среднем - 2700 грн./месяц.

4. Коллекторы
Эта профессия сегодня является одой из наиболее популярных в связи с массовой невыплатой кредитов населением. Для молодого сотрудника лучше всего подойдет роль "телефонного" коллектора, который обзванивает должников и ведет разъяснительные беседы. Естественно, для этого желательно иметь начальное юридическое образование. Оплата - 1200-3000 грн., в среднем - 1700 грн./месяц.

5. Временный заработок (промоутеры, мерчендайзеры, хостесс, официанты и т.д.)

Как спасти деньги во время кризиса. Советы журнала «Forbes»

Rinsvind — Sat, 19 Feb 2011 19:34:36 GMT

Журнал Forbes советует воспользоваться кризисом и купить вещи, цены на которые неизбежно пойдут вверх по мере оздоровления экономики.
«Возможно, выпало лучшее на поколение время для покупки дома», - пишет издание, поставив приобретение недвижимости на первое место в своем списке десяти приоритетов.
Рецессия - удачное время для покупки автомобиля, отмечает журнал. По сравнению с октябрем 2008 года, спрос на автомобили в США упал на 33 %, сделав продавцов и производителей весьма уступчивыми.
Также Forbes называет удачным вложением бриллианты. Предметы роскоши были первым, на чем сократили бюджет американцы, и именно эта категория материальных ценностей устремится вверх по ценовой спирали в будущем. Чем крупнее камень, тем больше скидка, порой превышающая 25 % докризисной стоимости.

Одежда и аксессуары элитных брэндов, которые с годами превращаются в винтаж - еще одно приятное вложение финансов, если таковые имеются.

Кроме того, Forbes считает, что уже настало время покупать акции. Обвал на Уолл-стрит уже остановлен, как утверждает большинство финансовых аналитиков.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СЕЗОННЫХ СПАДОВ

Rinsvind — Sat, 19 Feb 2011 19:30:01 GMT

Большинство направлений бизнеса подвержено сезонности. Падение дохода, вызванное сезонными спадами продаж, колеблется от 30 до 90%, в зависимости от специфики бизнеса. Традиционно считается, что предотвратить сезонный спад невозможно. Поэтому большинство компаний в период сезонного спада сокращают объем производства. Они отправляют сотрудников в отпуска, и переходят в режим полной экономии. Но так ли уж в действительности неотвратимы сезонные спады?

Спад продаж в сетях супермаркетов традиционно начинается в середине июля и длится примерно до начала сентября. Падение объема продаж достигает 15 – 30% от среднемесячного валового дохода. Связано это, прежде всего, с тем, что летом падают объемы продаж мясной продукции и колбасных изделий. Эти категории товаров дают розничным сетям существенный доход. Как правило, рост потребления товаров овощной группы и безалкогольных напитков весной и летом не перекрывают падение продаж мясной продукции. Поскольку цена товаров этой группы намного ниже цены на мясные изделия. Еще одним фактором, вызывающим сезонный спад продаж, являются рынки, которые в теплое время года представляют для супермаркетов серьезную конкуренцию.
Для высшего руководства розничной сети супермаркетов «Вопак» в Ужгороде все вышеописанное являлось прописной истиной. Почему являлось? Потому что сейчас у владельцев и топ-менеджеров этой компании точка зрения полностью изменилась.
Весной этого года консалтинговая компания H-aRt начала проект реорганизации структуры управления в компании «Ужгород П.С.Ю.» (франчайзинг «Вопак»). Консультанты выслушали все объяснения топ-менеджеров в отношении того, что с сезонными падениями ничего поделать нельзя и показали ключевое данное в отношении организации: «почему» (т.е. настоящая причина неоптимальной ситуации) не выходит за рамки того, что вы можете контролировать». Другими словами, консультанты просто не согласились с тем, что «с этим ничего поделать нельзя – так зачем же пытаться?».
После изучения основных бизнес-процессов и системы управления компании эксперты разработали оптимальную модель взаимодействия персонала – организующую схему. По сути, организующая схема представляет собой основной бизнес-процесс, или, говоря проще, конвейер по созданию Ценного Конечного Продукта компании. ЦКП – это конечный результат производства или услуги, за который клиент платит деньги. Организующая схема расставляет ключевые функции компании (управление персоналом, маркетинг и продажи, управление финансами, производство, контроль качества и развитие) в той последовательности, в которой они «включаются в работу». Определяет подразделение, реализующее ту либо иную ключевую функцию. В результате этого мы получаем упорядоченную «линию потока производства продукта».
В ходе разработки организующей схемы были обнаружены «дыры» – упущенные функции, для реализации которых в компании не существовало соответствующих подразделений и сотрудников. Из-за наличия этих «дыр» линия потока прерывалась. Это приводило в результате к недополучению ЦКП компании, и, следовательно – недостаточному доходу.
Расстановка имеющихся менеджеров на посты руководителей ключевых подразделений, а также набор дополнительного количества персонала, обучение новых сотрудников и постановка на руководящие посты в подразделения, которые отвечали за реализацию «упущенных функций» привело к полному восстановлению линии потока производства продукта. Теперь, благодаря оргсхеме, каждый сотрудник начал выполнять свою узкоспециализированную функцию, получая ЦКП своего поста или своего подразделения. А это именно то, что от него ожидалось. Уровень неразберихи, когда «все отвечают за все», и в результате «получаем намного меньше, чем хотелось бы», резко снизился. Компания заработала как хорошо отлаженный механизм.
Для оперативного управления компанией был внедрен следующий инструмент – «статистики». «Линию потока производства», по которой работа как бы «течет» от одного человека к другому или из одного подразделения в другое, и при этом каждый человек (или каждое подразделение) делают что-то с производимым продуктом, можно сравнить с трубопроводом. Если по всей длине трубы поставить манометры или какие-либо другие приборы, которые измеряют давление и скорость движения жидкости, и вывести показания на пульт управления, тогда диспетчер сможет своевременно обнаруживать поврежденные участки трубопровода и оперативно принимать соответствующие меры. Точно так же и статистики позволяют измерять количество созданного продукта за определенную единицу времени по всей длине «линии потока производства», находить проблемные подразделения и проблемных сотрудников, и, применяя превентивные меры, «тушить пожар» задолго до того, как он разгорится и это скажется на доходе компании.
Внедрение управления на основе статистик позволило высшему руководству компании уйти от необходимости постоянно справляться с последствиями обвалов, улавливать мельчайшие ошибки в деятельности подразделений и своевременно устранять их. Другими словами, управление на основе статистик позволило претворить в жизнь следующий принцип: «Доход понижают накапливающиеся незначительные ошибки, а не внезапные большие провалы. Уловите маленькие ошибки, и крупные никогда не будут допущены», – как писал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард.
Третьим инструментом, который был внедрен в компании, была … игра. Игра между магазинами сети за право называться лучшим. Практически каждый человек любит играть в игры. Игра захватывает, создает азарт, вносит разнообразие в рутину повседневной жизни. Благодаря игре, сотрудники начинают относиться к работе с радостью, а не с ужасом. Начинают работать, не принуждая себя, и не испытывая серьезного утомления.
Вначале были определены критерии качества работы магазинов. Для этого консультанты компании H-aRt провели опрос покупателей, выяснив, что именно покупатели понимают под «качественным обслуживанием». На основании результатов опроса были сформированы «Стандарты качественного обслуживания покупателей», и было проведено обучение сотрудников этим стандартам в классе для персонала. После этого были объявлены условия игры и призы, которые получат победители.
Подразделение, отвечающее за качество продукта компании, взяло на себя роль арбитра в игре. Используя специально разработанные проверочные списки контроля качества, сотрудники подразделения, отвечающего за качество, начали систематически проводить инспекции магазинов и отдельных сотрудников, вести статистику качества для каждого магазина, и еженедельно подводить промежуточные итоги игры, объявляя текущего лидера гонки.
Игра действительно захватила персонал магазинов, сплотила их в команды. Но самое примечательно то, что они сами стали преображаться. К покупателям перестали относиться как к «ходячей проблеме», мешающей сотрудникам выполнять свою работу. Забота о клиенте стала личным делом каждого сотрудника, от директора магазина до кассиров и работников зала. Исчезли очереди на кассах, ушли в прошлое невнимание и невежливость к покупателям.
В результате и отношение покупателей к сети начало меняться. Покупатели стали выбирать магазины «Вопак» не только потому, что те находились ближе к дому, а и потому, что в этих магазинах им было комфортней делать покупки.
Изменение отношения покупателей очень быстро отразилось на статистиках «Трафик покупателей» и «Средний чек». Даже тот факт, что перед одним из магазинов сети из-за ремонтных работ была закрыта дорога, вызвал лишь кратковременный спад трафика покупателей. Люди были готовы испытывать незначительные неудобства по дороге, лишь бы попасть в «свой магазин».
Результатом всего проекта стало то, что розничная сеть «Вопак» этим летом вообще не испытала сезонного падения дохода. Прирост дохода за летние месяцы составил более 15%. Кроме того, дополнительный доход позволил компании в ноябре открыть еще один магазин, причем без привлечения значительных кредитов.

Кризис компании среднего возраста или Что делать, когда падают объемы продаж?

Rinsvind — Sat, 19 Feb 2011 19:25:07 GMT

Множество компаний среднего бизнеса во всей Украине рано или поздно сталкиваются с одной и той же проблемой - достигнув определенного уровня, темпа продаж, компания вдруг замирает на одной точке. Пытаясь выбраться из тупика, одни меняют менеджмент, другие увеличивают бюджет, третьи сбрасывают цены. Но далеко не всегда эти способы эффективны.

Когда компании осознают, что имеют проблемы с реализацией продуктов или услуг? В лучшем случае: когда останавливаются темпы роста, объемы продаж. В худшем: когда объемы продаж падают. Поиски путей решения возникшей проблемы в основном происходят судорожно и приводят к использованию общеизвестных практик. Например, меняют руководителя отдела продаж и/или часть продавцов, проводят глубокий маркетинговый анализ (товар/сегмент клиентов/доля рынка/конкуренты/...), после проводят соответствующую реорганизацию, например, обновляют/меняют ассортимент, расширяют рынки. Есть и другие пути: увеличение рекламного бюджета, снижение цен на товары/услуги, чтобы "конкурировать" на рынке, диагностика службы продаж (бизнес-процессы, эффективность навыков продаж и т.д.), после проводят соответствующую реорганизацию, например, изменяют структуру отдела продаж, систему продаж и т.д.

Все это проверенные эффективные меры, но не всегда для их внедрения хватает опыта персонала. «Ни одну проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла» - эту практически бизнесовую аксиому вывел еще гениальный физик Альберт Эйнштейн. Но как перейти на новый уровень, если внутренние ресурсы исчерпаны, глаз руководства замылен проблемами, а персонал не обладает необходимыми знаниями?

Самый простой и, пожалуй, единственный способ решение проблемы – бизнес-тренинг. Работа с тренером для любой компании – это своего рода переливание крови. Очищение и обновление организма компании. К сожалению, в отличие от зарубежной практики, привлечения бизнес-тренеров для выхода компаний из тупиковых ситуаций в Украине не так распространено. Срабатывают примитивные стереотипы: страх впустить чужого человека в компанию, дорого, неэффективно, неизвестно какой результат будет на выходе. Тем не менее, рано или поздно компании, пребывающей в застое, все-таки придется сделать выбор: справиться со страхами и предубеждениями или потерять бизнес.

С подобной дилеммой столкнулась и хмельницкая компания «Корвет», занимающаяся продажей канцтоваров. В какой-то момент в компании отчетливо увидели, что продажи не растут, компания исчерпала себя изнутри, персоналу не хватает опыта для перехода на новый уровень. Поломав голову над решением проблем самостоятельно, в «Корвете» все же решили обратиться к бизнес-тренеру. Выбор пал на специалиста компании Consulting Group Алину Кравченко.

Коммерческий директор «Корвет» Татьяна Виктюк не отрицает, что, заказывая пробный тренинг, она мучилась опасениями, относительно его эффективности. Но уже на первой встрече тренер задал вопросы, которые позволили понять, какие есть пробелы в бизнес-процессе продаж «Корвета». Вторая встреча с тренером еще больше открыла глаза руководству компании - были не просто выявлены проблемы компании, но и обозначены причины их появления. Закрепила результат система домашних заданий для персонала, которая позволила отработать все навыки, полученные на тренинге, и система постренинговых вебинаров, призванных исправить все ошибки и неточности, допущенные во время выполнения домашних заданий. Оценив результат от первого тренинга уже в скором времени руководство «Корвета» принято решение заказать еще один, чтобы доработать те проблемы, которые были выяснены во время первого комплекса занятий. «После первого тренинга мы смогли выявить две главные проблемы в работе компании. Они заключались в неумении работать с возражениями клиентов и в неумении презентовать компанию и продукт. Таким образом, тренер нашла два тормозящих фактора, докопалась до сути проблемы, открыла нам глаза на те проблемы, которые лежали, в общем-то, на поверхности, но которые мы сами не видели», - рассказывает Татьяна Виктюк. По словам коммерческого директора, во время тренингов персонал компании не только получил необходимые знания и навыки, а и имел возможность отработать их на практике, что существенно сказалось на продуктивности компании. «Уже на второй месяц мы получили результат в виде выполнения плана, увеличения количества встреч с клиентами, в виде увеличения суммы заказов от одного клиента. Это те параметры, по которым можно оценивать эффективности тренинга», - объясняет Татьяна Виктюк. «Пришлось по-другому взглянуть на структуру компании, сделать небольшую реорганизацию, изменить структуру отдела продаж. Сразу стало понятно, что кто-то из людей способен работать в новом формате, а кто-то нет. Но в целом, после работы с тренером наш персонал стал намного увереннее в себе, люди поняли, что у них есть большие возможности», - говорит она. Сегодня Татьяна Виктюк уверена – «Вы никогда не сможете поднять объемы продаж, если персонал недостаточно грамотный». Ее компания и дальше намерена прибегать к услугам бизнес-тренеров и повышать профессионализм персонала.

Понять восторженность руководства легко – всего за два тренинга компания увидела улучшение финансовых показателей. Но значит ли это, что с таким же оптимизмом тренинги воспринял и персонал компании? Руководитель отдела продаж компании «Корвет» Елена Ролдугина признается, что персоналу было нелегко выполнять все задания тренера. «За время тренингов нам пришлось выполнить 8 домашних заданий, объемом по 3-4 листа. И это за два месяца. Это очень серьезная работа над собой, которая отнимает много времени, приходиться ломать себя, думать, сомневаться. Но когда представилась возможность применить полученные и отработанные знания на практике, когда все фразы, которые ты продумал, прописал, легко выстраиваются в голове во время работы с клиентом, вот тогда ты чувствуешь результат», - говорит она. «Теперь ведя разговор с клиентами, мы без проблем определяем тип клиента, какие методы общения с ним выбрать. Поэтому практически с любым клиентом сразу можем найти общий язык, убедить сотрудничать», - добавляет Елена Ролдугина.

Повышение профессионального уровня персонала отмечает и начальник отдела кадров компании Елена Косар. «Впервые мы получили пример системности в обучении и развитии персонала, - отзывается она о бизнес-тренингах Алины Кравченко. - Это дало повод задуматься, что одноразовыми вливаниями изменить ситуацию очень сложно. Действительно нужно системно подходить к любому вопросу. Втрое – это организация самого процесса. Я вижу безусловный плюс в том, что консалтинговая компания взяла на себя организацию системы домашних заданий. Что позволило мне как директору по персоналу только контролировать систему их выполнения. Конечно, приходилось уделять достаточно внимания тому, чтобы сотрудники выполняли домашнее задание. Это было сложно, так как все заняты оперативной деятельностью. Но результат не заставил себя ждать. Существенно вырос профессиональный уровень наших менеджеров, и тех которые работают на месте, и тех, кто работает в активных продажах, занимается поисками и наработкой клиентской базы. Все наши менеджеры стали себя намного увереннее чувствовать, стали свободнее общаться с клиентами. Та база знаний, которую они получили, дает им сейчас возможность работать с разными категориями клиентов. Они уверено идут к сложным клиентам, знают, как сгладить негатив, как выстроить отношения, как вернуть потерянных клиентов. Соответственно выросли и финансовые показатели компании».

Высокие показатели компании после проведения тренингов бизнес-консультант Алина Кравченко объясняет последовательным использованием целого комплекса мер: «Мы используем системный подход и помогаем компаниям не только с точки зрения отработки навыков продаж, а и с разработкой грамотного бизнес-процесса, системы мотивации для продавцов, с внедрением СРМ-системы. Мы занимаемся оценкой сотрудников, соответствия их должностям, мотивацией, разработкой корпоративных стандартов продаж. Это тот комплекс мер, который позволяет среднему бизнесу чувствовать себя намного комфортнее, который позволяет повысить эффективность бизнеса. Это достигается с одной стороны за счет довольно простых и понятных шагов, с другой - это кропотливая работа. Но комплекс этих мер, способен за достаточно короткий период от 3 до 6 месяцев вывести компанию на новый уровень».

Пример «Корвета» показывает, что опасения относительно привлечения бизнес-тренера в компанию, легко разбиваются о финансовые показатели от их результатов. Закрываясь в плену стереотипов и страхов, компания, находящаяся в периоде застоя, рискует зависнуть на определенном уровне или даже покатиться назад. Бизнес-тренинг - самый простой и действенный метод выхода из состояния финансовой комы, наиболее реальный способ за короткий период времени переломить ситуацию и дать компании новый виток развития.

Немного о корпоративных бизнес-тренерах

Rinsvind — Tue, 08 Feb 2011 16:46:52 GMT

Многие ошибочно полагают, что обучать других людей – очень просто. Рассказал-показал-заставил повторить, – и процедура передачи знаний завершена!
Увы, на деле все гораздо сложнее.

1. В подавляющем большинстве случаев обучение без отрыва от основной работы («полевые» тренинги и коучинги) сводится к выполнению распоряжений инструктора. Иными словами, весь педагогический инструментарий замещен директивными командами. Это, в свою очередь, порождает безынициативность рядового сотрудника, абсолютную его неспособность работать автономно. Проще говоря, есть распоряжение – есть выполненная задача; нет распоряжения – выполняется лишь то, что быстро достижимо в данных обстоятельствах.

Но почему так происходит?
Позвольте небольшое отступление.
Всем известно, что "Lexus” – это автомобиль представительского класса для состоятельных людей. Всем также известно, что эту модель производит Компания "Toyota”. Однако мало кто знает, что в свое время, готовясь представить на американский рынок эту принципиально новую модель, Компания всерьез задумывалась над названием "Extra-Toyota”. То есть, "Toyota” высшего класса, Супер"Toyota”. В последствии, по ряду объективных причин, название не утвердили...

Многие корпоративные тренеры, «выросшие» внутри корпорации, во время совместных обучающих визитов с рядовыми агентами наблюдают за всем происходящим не глазами ПЕДАГОГОВ, а глазами СУПЕР-ПРОДАВЦОВ. Они целиком и полностью сосредоточены на том, ЧТО именно должно быть достигнуто в рамках конкретного визита, упуская из вида главое - отклонения в поведении обучаемого.

Иными словами, эти тренеры понимают, что название их должности изменилось, изменился круг их обязанностей, но при этом позиционируют себя, как Супер-продавцы, как Экстра-мерчендайзеры.
Правда же состоит в том, что Бизнес-тренер по отношению к Торговому представителю, это не "Lexus” по отношению к "Toyota”. Это, с позволения сказать, принципиально другой механизм. Это атомная подлодка, если хотите. Это суперсовременная яхта. Это «Боинг», наконец!

У бизнес-тренера иное назначение.
Прежде всего, он должен уметь обучать, а не продавать. Если же у него хорошо получается второе и никак не удается первое, давайте смотреть правде в глаза: он – Суперпродавец, но никак не бизнес-тренер!

2. При проведении аудиторных тренингов часто происходит скучная «начитка» материала, в ходе которой слушатели либо спят, либо борются с инструктором за лидерство, что в свою очередь может выражаться в открытом сопротивлении, затяжных спорах не по делу, критике мыслей и действий тренера.

Почему так получается?
Начинающие тренеры уверены, что их успешность целиком и полностью зависит от знания материала. Однажды мне даже довелось услышать мнение, будто бы объем знаний хорошего тренера должен вдвое превышать суммарный показатель знаний присутствующих на тренинге слушателей.

Глупости!
Это сколько всякой ерунды должен держать в своей голове человек, чтобы окружающие сочли его хорошим бизнес-тренером!
Харизма – вот что стоит во главе угла!
Рядышком с ней – Искренность.
А за плечи их обнимает Юмор.
Это основополагающие качества хорошего бизнес-тренера!

Закрытый и хмурый эрудит, лишенный блеска в глазах, должен незамедлительно отправиться лечить бессонницу обитателям домов престарелых!

Безусловно, эрудированность не будет минусом. Но чтобы стать начитанным
человеком, достаточно много читать. Всему остальному надо учиться.
Либо скромно обладать талантом…

Кризис – самое время формировать команду продажников?

Rinsvind — Tue, 08 Feb 2011 16:41:19 GMT

Обычно во время кризиса фирмы стремятся сократить свои расходы, и одним из первых ревизии подвергается фонд оплаты труда. Поэтому увеличение штата выглядит, по меньшей мере, не логичным. Но это только на первыйвзгляд. Давайте попробуем копнуть глубже и проанализировать, хотя бы несколько плюсов и минусов этой проблемы, а примерив их к реалиям своей фирмы, вы сможете максимально объективно ответить себе на этот вопрос.

Минусы Плюсы
1. Прямое увеличение фонда оплаты труда.

У продажников доход состоит из стабильной части и премиальных, выраженных в процентах от принесенного дохода. Во время кризиса люди часто соглашаются на стабильную часть ниже обычной (некризисной) и таким образом, экономится фонд оплаты труда.

А премиальные - это ведь только часть от дополнительных доходов появившихся благодаря этому новому сотруднику.

2. Люди приходят неопытные, и отдача от их работы получится не сразу.

Во время кризиса освобождается много людей с опытом, и просто толковых людей, из других «похожих» бизнесов, а «голодный блеск в глазах» и страх опять остаться без работы обучает значительно быстрее, чем обычно.

3. Если есть задержки с выплатами зарплаты, или урезание зарплаты «старых» сотрудников – приход новых воспринимается «в штыки».

Приход новых продажников в работающие отделы практически всегда воспринимается «старичками» без энтузиазма. Даже два менеджера могут не поделить «вкусного» клиента, и новенький для них всегда конкурент. Но можно попытаться объяснить, что благодаря новым, для «стареньких» будет возможность облегчить планы. Благодаря новым, вырастет прибыль, и соответственно удастся решить проблемы с зарплатами всем.

4. Во время кризиса сокращается общий объем рынка, даже старые клиенты уменьшают бюджеты. Поэтому новеньким сложнее «набирать обороты».

Да, сокращается общий объем рынка, и сокращаются бюджеты старых клиентов, поэтому, особенно в этих условиях, необходимо расширять клиентскую базу, а без новых менеджеров это очень тяжело делать.

5.Новым менеджерам требуются рабочие места, а расширять офис – дополнительные затраты.
Во многих случаях продажники не имеют «личного» рабочего места, для повышения эффективности работы им необходимо больше бывать на встречах с клиентами (особенно новым). В таком случае просто «уплотняем» рабочие места, это будет еще одним стимулом менеджерам чаще подниматься со стула.

И еще дополнительные плюсы:
1. Расширяя штат продажников, вы отбираете клиентов у конкурентов, чем еще усугубляете их положение. А кризис переживет сильнейший.
2. Подбирая сотрудников во время кризиса, вы имеете возможность собрать «сливки» с рынка труда.

И вот представьте. Кризис ведь не вечен. Жизнь налаживается, клиенты увеличивают бюджеты, рынок набирает обороты, а вас уже к этому времени большой, серьезный отдел продаж, укомплектованный опытными, качественными и лояльными менеджерами, у которых есть наработанные клиентские базы. А переманить менеджера с хорошей базой очень и очень сложно…
И у кого все шансы стать лидером?

Кризис – самое время формировать команду продажников!

Факт: 20% от общего количества продавцов совершают 80% от общего количества всех продаж.

Rinsvind — Mon, 07 Feb 2011 19:06:36 GMT

Факт: 20% от общего количества продавцов совершают 80% от общего количества всех продаж.

"Ты станешь в этой жизни сотым,
как только отбросишь все то,
что заставляет тебя хотеть быть первым".

Вуди Аллен

Кто же они — эти 20% суперпродавцов, многие из которых отдыхают на Гавайях и ездят на Мерседесах? Каковы их склонности, какими личностными качествами они обладают, какими техниками и методами пользуются? Что выталкивает их из теплых кроватей, отрывает от экранов телевизоров и наполняет смыслом каждый их визит к клиенту?

Ставка высока!

Ваша финансовая независимость. Вы не делаете того, чего делать не хочется вовсе, но приходится только чтобы заработать на жизнь; и вы не отказываете себе в том, что сделать очень хочется, но не получается, поскольку не хватает денег;

Ваш карьерный рост и социальный статус. Для многих людей карьера означает личную свободу, власть, рост социального статуса, а также возможность заниматься тем, чем хочется;

Ваш профессиональный рост. Профессионалы всегда уважаемы и желанны, они никогда не боятся потерять работу, потому что всем нужны. Если финансовая независимость — это больше вклад в настоящее, то профессиональный рост — это вклад в ваше будущее.

Готовы ли вы за все это платить? Если не хотите платить своими усилиями, временем и отказом от чего то прямо сейчас, то расплата может быть самая жестокая — нереализованные возможности вашей собственной жизни.

На Петровке появится ТРЦ

Rinsvind — Tue, 01 Feb 2011 16:01:10 GMT

На месте столичной Петровки скоро может появиться торгово-развлекательный центр. Компания «Книжный рынок», владеющая земельным участком площадью 4, 5 га, планирует построить ТРЦ на месте хозяйственного рынка. Согласно плану, торговый центр будет представлять собой трехуровневое надземное здание с торговыми и развлекательными площадями, а также три уровня подземного паркинга. Общая площадь торгового центра составит 180 тыс. кв. метров. В компании не озвучили объем инвестиций, которые будут вложены на реализацию проекта, но речь может идти о десятках миллионов евро.

Сроки начала строительства также пока не известны, так как проектирование и получение необходимой документации может занять несколько лет. Кроме того, компания «Книжный рынок» не исключает возможности реконструкции действующего книжного рынка на Петровке, но его снос или строительство нового книжного рынка не планируется. Компания «Книжный рынок» была создана в 1997 году и специализируется на сдаче в аренду объектов недвижимости. В 2009 году чистая прибыль компании составила более 160 тыс. грн, а доход вырос на 33,7%, составив 43 млн. грн.

ТРК «Колизей» в Кривом Роге построит итальянская компания Pro Kapital Grupp Limited

Rinsvind — Tue, 01 Feb 2011 16:00:22 GMT

В Кривом Роге будет построен торгово-развлекательный комплекс «Колизей». Проект по строительству современного ТРЦ принадлежит итальянской компании Pro Kapital Grupp Limited (Италия), которая планирует реализовать его до начала 2013 года. Новый торговый центр компании в Кривом Роге станет для нее «премьерой» на украинском рынке. Компания специализируется на рынке строительства торгово-развлекательных комплексов и гостиниц, и имеет на своем счету достаточное количество проектов, реализованных в странах России и Прибалтики. В ходе состоявшихся недавно переговоров руководитель компании Паоло Витторио Мичелоцци выразил признательность местной администрации за поддержку и предоставленную возможность.

Проект строительства торгово-развлекательного центра предусматривает возведение ТРЦ «Колизей» общей площадью 143 тыс. кв. метра. Здание будущего торгово-развлекательного комплекса будет спроектировано с учетом внедрения современных и эффективных энергосберегающих технологий. Согласно проекту, в нем будут размещены офисные помещения, продовольственный гипермаркет, магазины, рестораны, кафе, SPA – центры и косметические салоны, спортивно-развлекательные и культурные комплексы.

ТОЦ Ave Plaza откроет двери в конце 2011 года

Rinsvind — Tue, 01 Feb 2011 15:59:28 GMT

Эксклюзивным агентом и консультантом по сдаче в аренду Ave Plaza (Харьков) стала консалтинговая компания DTZ. В прошлом году компании удалось стать эксклюзивным агентом и консультантом по сдаче в аренду площадей в Ave Plaza, который представляет собой торгово-офисный центр, расположенный в самом центре города. Девелопером проекта является австрийская компания Uniqa Real Estate. Согласно разработанному проекту, общая площадь торгово-офисного центра составит свыше 23 тыс. кв. метров, из них на долю торговой площади будет приходиться более 9 тыс. кв. метров. Кроме того, проект предусматривает строительство поземного паркинга на 94 машиномест. Планируется, что проект будет полностью реализован в четвертом квартале текущего года.

На сегодняшний день компания DTZ, которая была создана в 1994 году, предоставляет услуги в сфере недвижимости и осуществляет консалтинг по развитию проектов в крупных украинских городах, в частности, в Днепропетровске, Харькове, Одессе и Львове. Киевская компания является представителем международной компании DTZ, которая предоставляет свои услуги в 42 странах мира.